Makt, beslut och ledarskap i kreativitetens tjänst

Kontrasten till min nuvarande verklighet hade inte kunnat vara tydligare. Jag sitter uppflugen på vinden, under taknocken, och har husets flera meter stadiga, vitmålade murstock i fokus. Under mig glipar det betänkligt mellan de grovhuggna golvplankorna och jag sitter i farmors gamla rottingstol, som alltid stod i hennes kök när jag var liten.

Här gömmer jag mig undan mina små barns läggningsprocess för att i lugn och ro fundera kring hur ledarskap och makt påverkar nyskapande förändringsprocesser, där kreativitet och innovation står i fokus, i befintliga organisationer.

Gammalt och nytt. Individ och organisation. Beständigt och förändring. Dåtid och nutid. Allt kommer samman.

Jag har inte gjort det helt lätt för mig. På den skrangliga pallen bredvid mig (sliten mahogny, från sambons föräldrahem) ligger två böcker. Den ena heter ”Makt, beslut, ledarskap” och är skriven av Christensen, Daugaard och Lindkvist. Den andra heter ”Ledarskap” och är skriven av Sveningsson och Alvesson. Båda är välskrivna. Och till viss del begränsade när det gäller kopplingen till kreativitet och innovation. Här gäller det att tänka själv.

Trots min isolering här på vinden känner jag nu en hel storm av protester. Inte kan väl makt och ledarskap vara något du som kreatör behöver intressera dig för? Och de där böckerna – låter inte de alldeles förskräckligt akademiska? Du vill ju bara veta vad som funkar när du ska få grönt ljus för dina häftiga, kreativa idéer. Inte en massa annat tjafs.
Lugn, bara lugn. Det är ju precis det jag tänkt göra. På ett enkelt sätt visa hur du blir påverkad av makt och ledarskap i din kreativa utövning och hur du kan använda dina nya kunskaper till din fördel nästa gång du har kommit på en snilleblixt som du vill ha genomslag för.

Möjligen att det blir lite långt. Men det är bara för att du ska få ut så mycket som möjligt av artikeln i ditt dagliga, kreativa liv.

Ledarskap Vi börjar med boken ”Ledarskap”.

Det är en bok som redogör för olika synsätt på ledarskap och särskilt belyser den så kallade ”halvnya” ledarskapsorienteringen.

Boken är uppdelad i två delar. I första delen diskuteras olika idéer och uppfattningar om ledare och ledarskap. Där konstateras att flertalet studier kommit fram till att det inte finns någon enskild egenskap som gör vissa till ledare och inte heller att det finns några hållbara framgångsrecept för alla situationer. Där lyfts även medarbetaren, den så kallade efterföljaren, fram som en viktig del i ledarskapsprocessen, genom att hen i samspel med ledaren bidrar till att acceptera eller skapa denna. Första delen avslutas med en diskussion kring sammanhangets betydelse för ledarskap.

Andra delen handlar om hur chefer och ledare förhåller sig till och praktiserar sitt ledarskap i den komplexa verklighet som vi alla lever i. Här visar författarna på vissa utmaningar med den rådande hjälteorienteringen inom ledarskapsteorierna. Där diskuteras också om ledare agerar i enlighet med de teorier som de identifierar sig med, vilka mörka sidor som ledarskapet kan uppvisa samt vikten av att förstå helheten i ledarskapsprocesser. Spännande nog avslutas boken med att författarna (bl a) konstaterar att det råder en djup oenighet om fenomenet ledarskap.

Vad innebär då den halvnya ledarskapsorienteringen? Jo, i korthet går den ut på att skilja mellan chef och ledarskap där chefen anses utöva kontroll för att säkerställa kontinuitet och där ledaren anses bestämma över den övergripande orienteringen. De olika ingående bitarna har benämnts transaktionellt ledarskap och transformativt ledarskap och särskiljer sig då utifrån relationen med sina efterföljare. Transformativt ledarskap syftar till att engagera och inspirera efterföljarna medan kontakten i ett transaktonellt ledarskap är av mer instrumentell karaktär (lön, anställningstrygghet).

Min personliga uppfattning är att en kombination av båda ledarskapsmetoderna behövs för en fungerande organisation och är speciellt viktigt när vi kommer till nya, känsliga (och spännande) kreativitetsprocesser. Det gäller att balansera det kreativa med det strukturerade. Mer om det lite längre fram!

Efterföljaren då? Ja, så länge du och jag inte är ensamföretagare eller absolut högsta chefen någonstans så blir vi i den halvnya ledarskapsorienteringen upphöjda till att vara en medskapare till det ledarskap vi omfattas av. Ledarskapet anses uppstå i en social interaktion, vara av relationell karaktär och innebär således att medföljaren är en integrerad aktör i ledarskapsprocessen. Denna kunskap har stor betydelse för dig och din kreativitet i och med att den kan påverka ditt synsätt på vem som äger frågan kring det som din idé fluktuerar kring, vart makten att besluta över idén ligger och din roll i sammanhanget.

Självklart påverkar sammanhanget ledarskapet. Dess karaktär behöver bemöta omvärldens ekonomiska, sociala och kulturella sammanhang. Så även de specifika förutsättningar som finns inom organisationen. Sist, men inte minst, påverkar även efterföljarnas mognad och självständighet ledarens handlande.

Boken konkluderas med en notering att det snarare är ledarskapsprocesser än olika ledarskapsorienteringar som är det väsentliga, där ledarskapsprocesser utgörs av ledarens handlande, sociala relationer mellan ledare och medarbetare, den organisationskulturella och den samhälleliga kontexten samt hur medarbetarna tolkar och förhåller sig till ledarens handlande.

Någonstans här misstänker jag att du undrar över detta plötsliga och djupgående intresse för ledarskap. Är inte detta en artikel om kreativitet? Och det är det. Ledarskap är i allra högsta grad relevant för kreativitet och innovation i en organisation eftersom ledarskapet bland mycket annat har ansvar för just förnyelseprocesser och därmed ska främja nyskapande, inspiration och utveckling.

Men makt då?

Det kan väl i alla fall inte ha det minsta lilla med kreativitet att göra?

Eller?

Makt_beslut_ledarskapLåt oss ta en titt på boken ”Makt, beslut, ledarskap”.

Den utgår ifrån att det är nödvändigt att ta reda på vem som reellt fattar beslut, hur detta sker och vilka konsekvenser det får. Med andra ord, den makt som ligger bakom besluten. Den makt som påverkar dig när du arbetar med idégenerering, kreativitetsprocesser och förändringsarbete.

Boken presenterar sex maktdimensioner; direkt makt, indirekt makt, makten över människornas uppfattningar, makt i en soptunnesituation (!), relationell makt och institutionell makt.

Jag ska strax förklara vad dimensionerna innebär, men först vill jag berätta varför jag anser att de är så viktiga att känna till. Som jag redan har nämnt (och som du har full koll på…) är kreativitet och innovation viktiga beståndsdelar i ett förändringsarbete. Det är lätt hänt att utvecklings- och förändringsarbete stöter på patrull. Det ligger i sakens natur när tryggt och känt överges för nytt och obeprövat. Men var tog det stopp? Och varför?

De sex maktdimensionerna ser jag som ett konkret och praktiskt verktyg, checklista om du så vill, för att kunna analysera hur tilltänkta förslag och beslut kan påverkas av rådande maktstrukturer. Både för att utnyttja de dimensioner som är till förslagets fördel och för att kunna hantera de dimensioner som skulle kunna lägga en hämsko på utvecklingen. Boken beskriver detta som att synliggöra, använda och utveckla det handlingsutrymme som finns för att offensivt påverka handlingsmöjligheterna i önskad riktning.

Synnerligen användbart för dig som kreativ med andra ord!

Men, vi kanske trots allt ska backa lite.

Makt. Vad är det?

Enligt ”Makt, beslut, ledarskap” är makt ett uttryck för de fenomen som fasthåller eller förändrar mänskliga relationer och strukturer. Något som är oundvikligt i alla sociala samspel och som ofta uppfattas som negativt och obehagligt. I boken antas dock makt vara ett analytiskt begrepp som varken signalerar något negativt eller något positivt.

I boken har makten delats upp i substantiell, relationell och institutionell makt. Den substantiella maken kopplas till fysiska eller mentala resurser där aktörer gör något för att få makten. Den består av de första fyra maktdimensionerna: direkt makt, indirekt makt, makten över människornas uppfattningar och intressen samt makt i en soptunnesituation. Den relationella makten handlar om det sociala samspelet mellan människor och den institutionella makten utgår ifrån hur intressen som har utvecklat sig över tiden idag sätter ramarna för aktörerna genom existerande strukturer.

Den direkta makten är känd och greppbar. Den visar var beslut tas. När. På vilket sätt. Och det är tydligt hur den kan påverkas. Som kreativ med en idé eller ett förändringsförslag kan du nyttja den direkta makten och påverka var beslutet om ditt ärende ska tas, om beslutet ska avgränsas på något sätt och om det finns någon formulering som är bättre än någon annan.

Med den indirekta makten är det svårare. Indirekt makt är processer som försiggår mer eller mindre i det fördolda. Den förhindrar att ärenden når fram till en beslutsprocess, att vissa problem filtreras bort och att vissa beslut aldrig tas. Det finns naturligtvis många orsaker till att beslut inte tas och genomförs, men när de används som filtreringsmekanism, då är den indirekta makten i spel. För dig som vill påverka ditt beslutsärende gäller det att försöka blogglätta maktfenomenen och manövrera på bästa möjliga sätt.

Makten över människornas uppfattningar och intressen syftar till att påverka intresseuppfattningen hos en individ. Grundtanken är att alla individer har en intresseproblematik som gör att det inte alltid är självklart vad man vill, eller vad som är ens verkliga intresse. Genom att erbjuda en lösning på de osäkerhets- och konfliktproblem som existerar i individers intresseproblematik kan en aktör ta makten över människors uppfattningar och intressen. Hur kan du då som bärare av en idé, en förändringsprocess eller ett beslutsärende manövrera i denna situation? Det är knivigt, men det går. Huvudsakligen finns det två vägar: Den första är att experimentera med olika handlingar som inte är intressebaserade, men som syftar till att utveckla ditt eller någon annans verkliga intresse. Den andre är att syna egna och andras intresseuppfattningar och om det är nödvändigt konfrontera dem.

Komplexa handlingsförlopp som inte kan förklaras med hänvisning till rationalitet (som är fallet i direkt, indirekt makt och makt över uppfattningar och intressen) omfattas ibland av makt i en soptunnesituation. Soptunnemodellen har fått sitt namn för att beslutstillfället beskrivs som en soptunna, i vilken det hamnar olika sopor: problem, lösningar och deltagare (beslutsfattare). Makt utövas genom att utnyttja sin kunskap om processens kaotiska karaktär. För dig som önskar påverka den här maktstrukturen finns det några strategier att ta till. 1.) Håll fast vi din idé. Det som förkastas idag, kan mycket väl antas imorgon. 2.) Var närvarande och medverka i olika aktiviteter. Då ökar sannolikheten att du är på plats när besluten tas. 3.) Ändra status på innehåll och deltagande, dvs släpp din personliga nytta och låt andra få ta åt sig äran. Det ökar chanserna till fördelaktiga beslut. 4.) Satsa på många olika idéer och många olika beslut. Om något fallerar finns alltid något annat som fungerar.

Om vi lämnar den substantiella makten och övergår till den relationella makten så utvecklas den i ett socialt samspel. Människor påverkar varandra och strategiska aktörer försöker vinna över andra strategiska aktörer till sin sida. Makten går ut på att etablera och upprätthålla rollförväntningar och att använda specifika språkliga konstruktioner (diskurs). Du som vill påverka din situation och din idés framtid har två viktiga verktyg att ta till: analys av organisationen och retorik. Vilket samspel och diskurs som gäller i organisationen tar du reda på genom direkt observation, dialog och närvaro i existerande processer. Påverkar gör du genom retoriska grepp där din analys utgör basen för  framställningen.

Boken ”Makt, beslut, ledarskap” avslutas med maktdimensionen institutionell makt. Institutionell makt är intressen som har utvecklat sig över tiden som idag sätter ramarna för aktörerna genom existerande strukturer. Det kan tex vara rutiner, normer och vanor. Ibland brukar det uttryckas som ”det som sitter i väggarna”. Utgångspunkten för maktdimensionen är att tillvaratagandet av intressen äger rum utan att det ligger målinriktade och medvetna handlingar bakom.

Den institutionella makten gör att institutioner kan utgöra en barriär för utveckling och förändring, speciellt om de reglerar beteendet utan att man kan identifiera dem. Men institutioner kan också vara stabiliserande och trygghetsskapande genom att reducera osäkerhet och tvetydighet.

Och här ska jag äntligen koppla till de ledarskapsstilar jag nämnde i början av artikeln. Förändringsprocesser är ofta spännande, nya och känsliga små varelser. För att växa, utvecklas och blomma ut behöver de både trygghet, glädje och stöd.

Förändringsprocessers känslighet gör att både organisationens beskaffenhet och den institutionella makten, såväl som det existerande ledarskapet är av yttersta vikt för förändringsprocessens väl och ve. De måste vara öppna, tillåtande och samtidigt utgöra en stabil och trygg grund att utgå ifrån. Ofta innebär detta en intrikat balansgång mellan ledarens system, struktur och kontroll samt dess engagemang och stöd. Det är också en balansgång för en organisation som behöver vara flexibel och öppen samtidigt som den behöver normer, rutiner och vanor för att skapa ett tryggt sammanhang att ta avstamp ifrån.

Men, vad göra när den institutionella makten inte utgör det där trygga sammanhanget, utan snarare presenterar sig som en gigantisk osynlig bromskloss? Jo, det är då du som kreatör ska ställa dig de frågor som du som fritänkare är bra på. ”Vad är det för viktiga frågor som inte ställs och varför ställs de inte?”. Du kan också använda medvetna tekniker som grupper med mandat att presentera alternativa uppfattningar, brainstormningstillfällen för att hitta nya tillvägagångssätt, specialinbjudna provokatörer eller investera i ny kunskap och experimentera med normbrott.

Ledarskap och maktutövande
Som vi har sett ovan kan makt utövas på olika sätt. Det kan vara allt från tydliga direkta krav, till indirekta och låtsade sätt. Makt kan utövas med stöd i ett regelverk och outtalat med oreflekterade normer och synsätt. Maktutövande i sig är sällan befriat från risker och problem och kan visa sig både verbalt, fysiskt och psykiskt.

Vi har också konstaterat att ledarskapet har ansvar för förändrings- och utvecklingsarbetet i en organisation. Till det kan tilläggas att ledarskap svårligen kan frikopplas från maktutövande.

Vad betyder då detta?

Som chef och ledare är det viktigt att vara medveten om de sex maktdimensionerna, men som efterföljare är det minst lika viktigt eftersom du är med och skapar ledarskapet och därmed även ledarskapskulturen. På så sätt kan efterföljare själv, i viss utsträckning, bidra till framväxten och toleransen av både goda och skadliga ledare.

För så är det naturligtvis. Ledarskap kan vara både skadligt och destruktivt. Det finns ledare som både trakasserar och utsätter sina medarbetare för obehag. Ledare som har behov av att visa och utnyttja sin maktställning samtidigt som de har ett behov av att med alla medel hålla sig kvar.

Men, men, men!

Du vill inte bidra till att stötta och hjälpa fram ledare med osunda maktstrategier! Det är jag helt säker på. Du vill ju skapa kreativitetsbefrämjande ledare! Eller hur?

Så även om samtliga sex maktdimensioner har påverkan på och betydelse för din kreativa idé tänkte jag göra en snabb fördjupning i härskartekniker eller negativ maktutövning för att ge dig en analysmodell och ett verktyg att se, stoppa och förhindra negativ maktutövning, som i förlängning skulle kunna skapa ett destruktivt ledarskap.

Härskarteknik används för att bibehålla, återupprätta eller förstärka orättvisa förhållanden. Den har sina rötter i en kartläggning från 1945 genomförd av Ingjald Nisses. På 1970-talet specificerade Berit Ås fem härskartekniker och kompletterade senare med två till. De är 1.) Osynliggörande, 2.) Förlöjligande, 3.) Undanhållande av information, 4.) Dubbelbestraffning, 5.) Påförande av skuld och skam, 6.) Objektifiering och 7.) Hot och våld

Det är angeläget att känna till att härskartekniker ofta utövas omedvetet. Därför är det viktigt att fokusera på effekterna av utövandet snarare än intentionerna när man hantera konkreta händelser.

Härskartekniker kan ses från många positioner; där vi själva utövat makt, när vi varit åskådare, där vi haft en formell maktposition och där vi själva blivit utsatta för negativ maktutövning. Även samverkan förtryckare och förtryckt är inte självklar och handlar mer om vem som befinner sig i en fördelaktig position för tillfället.

Vad ska du som kreativ då med härskarteknikerna till?

Att känna till härskarteknikerna kan göra det lättare för dig (och alla andra inblandade) att ge stöd för upplevelser och sätta tydliga ord på den. Kunskap kan också öva upp en känslighet för maktkamper i vardagen och se vad olika tekniker gör och får som konsekvens. Vad händer, till exempel, när du lägger fram dina kreativa idéer?

Till varje härskarteknik finns det motstrategier som du kan lära dig för att motverka den ojämna och negativa maktutövningen när du väl har identifierat den. Genom att använda dig av så kallad bekräftarteknik kan du också bygga en social miljö som förebygger användandet av härskartekniker.

Och vill du börja med en gång är en enkel strategi att syna andras, ofta osynliga, kontroll över dina tankar, önskningar och uppfattningar. Därefter kan du försök hitta vilken av de sju härskarteknikerna som dina upplevelser hör ihop med.

Makt, beslut och ledarskap i kreativitetens tjänst

För att få kreativiteten att blomstra och utvecklings- och förändringsprocesser till stånd krävs en vinnande allians mellan organisationen, ledaren och individen.
Med den här artikeln har jag försökt visa hur du blir påverkad av makt och ledarskap i din kreativa utövning och hur du kan använda dina nya kunskaper till din fördel nästa gång du har kommit på en snilleblixt som du vill ha genomslag för.

Här kommer därför tre sammanfattande punkter som hjälper dig få igenom dina kreativa intressen, intentioner och önskningar:

  1. Bidra till att skapa ett kreativitetsbefrämjande ledarskap.
  2. Gör en maktanalys utifrån de sex maktdimensionerna när du har en specifik kreativitetsprocess eller ett ärende på G.
  3. Stärk din manövreringsskicklighet genom att identifiera, motarbeta och förebygga negativ maktutövning.

Och du …

Lycka till!

Ork kvar? Här hittar du fler intressanta (och kortare…) artiklar:

This entry was posted in Arbeta strategiskt, Arbetsklimat and tagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Följande HTML-taggar och attribut är tillåtna: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>